Som ordfører, næringssjef, samfunnsutvikler eller annen tilsatt i en kommune, ser du gjerne behovet for å samarbeide med nabokommuner om næringsutvikling. I løpet av Byregionprogrammets fireårige liv, har vi i Distriktssenteret høstet mange gode erfaringer om hvordan du kan sette i gang samarbeid om næringsplaner på regionalt nivå.

Det finnes flere måter å organisere et slikt samarbeid mellom kommuner. Det kan for eksempel ligge til et eksisterende næringssamarbeid, et regionråd, en arbeidsgruppe nedsatt i kommunen eller andre typer prosjektgrupper. Det er naturlig at en slik gruppe har en prosjektleder.

Regionalt samarbeid starter med forventning om egennytte

Regionalt samarbeid skal svare på forventet nytte, enten i regionen som helhet eller i de kommunene som utgjør regionen. Det er naturlig at de enkelte kommunene forventer nytte og resultater for sine innbyggere og sitt næringsliv. Disse forventningene er det viktig å avklare. Mange av regionene som deltar i Byregionprogrammet definerer disse forventningene gjennom felles næringsplaner.

Det finnes en rekke eksempler på at samhandling og samarbeid bidrar med nye muligheter til stor nytte for den enkelte kommune. I Kristiansandregionen sitt næringssamarbeid er det blitt enklere å fange opp, dele og samarbeide om konkrete prosjekt. Datalagringssenteret i Vennesla og Smartskog i Birkenes er to eksempler på næringsinitierte tiltak der kommunene i regionen har brukt et næringsnettverk til å utvikle felles mål og konkrete samarbeid.

På dette stadiet i arbeidet er det viktig å

• avklare forventninger for regionen 
• avklare forventninger for hver enkelt kommune

Bygg tillit i samarbeidet

Ikke alle samarbeid er modne for å konkretisere tydelige planer med handlingsdeler. I noen nye samarbeid kan den eneste realistiske ambisjonen være å bli enige om felles strategi for utvikling. En strategi gir godt grunnlag til å bekrefte viljen til å støtte hverandre, og til å stå sammen om en felles retning.

En av erfaringene fra Byregionprogammet, er at det er viktig å bli enige om hvordan planen kan bli et nyttig verktøy for utviklingsarbeidet i regionen. Det er sentralt å bygge tillit til planen som et godt verktøy for å skape resultat. Dette arbeidet bør starte tidlig.

Næringsplanen er ikke et mål i seg selv. Vurder farene for planslitasje, sektorisering og manglende koordinering. Det kan også hende at målene kan nås med eksisterende samarbeid, eller virkemidler før planarbeidet starter.

Distriktssenterets øvrige erfaringsinnhentinger viser at interkommunalt plansamarbeid gir kommunene bedre kompetanse og kapasitet. En samordnet interkommunal plan gir også regionene større gjennomslagskraft. Forutsetninger er at alle kommunene anerkjenner hverandre som likeverdige, at det er tillit mellom aktørene og at alle bidrar til at det blir skapt en fellesskapsfølelse.

Tillit er en avgjørende faktor for godt samarbeid. Vi anbefaler derfor at styret og prosjektleder setter tillitsbygging som et selvstendig mål for planarbeidet og gjennomføringen. Når tilliten er etablert, er det enklere å bli enige om handlingsplaner med tiltak. Vårt inntrykk er at kommuner som bygger videre på tidligere samarbeid, der tillit allerede er etablert, lettere kommer i gang med konkrete tiltak.

Det er mulig å påvirke tilliten mellom aktører i et utviklingsprogram – her viser vi deg hvordan

Generelt vil vi anbefale at alle planer har noen konkrete mål, som er gjennomførbare både på kort og lang sikt. Velg ut tiltak som raskt kan gjennomføres og som innfrir forventninger fra deltakerkommunene og samarbeidsparter – resultater bygger tillit!

På dette stadiet i arbeidet er det altså viktig å tenkte gjennom følgende:

• Før oppstart og valg av plantype – vurder om det er fare for planslitasje, sektorisering og manglende koordinering
• Kan nålene nås med eksisterende samarbeid eller virkemidler før planoppstart?
• Bli enig om hvordan planen skal bli et verktøy for utviklingsarbeidet
• Samordne planer – sørg for god kvalitet på plan og planarbeidet.
• Bygg tillit underveis – ikke vent på planvedtak med å gjennomføre enkle omforente tiltak som kommer fram under utarbeidingen av planen

Bygg planarbeidet på kunnskap

Kunnskap er viktig for å gi næring til forventninger om resultat. Det gir samtidig legitimitet gjennom å svare på hvorfor samarbeidet er viktig. Bygg opp kunnskapen med både analyser av konkrete tallfakta, spørreundersøkelser og intervju av aktuelle aktører. Den bør dekke tema som gjør det mulig å finne samspillet mellom kommunene og aktørene. Spørreundersøkelser og særlig intervju gir muligheter til å fange opp problemstillinger som også er viktig.

Et slikt kunnskapsgrunnlag kan for eksempel være i form av en ekstern utredning bestilt fra et FoU-miljø. En god og tydelig bestilling og valg av rett FoU-miljø er avgjørende for at kunnskapen skal bli nyttiggjort i samarbeidet. Derfor er det viktig at en arbeidsgruppe bestående av relevante aktører bearbeider bestillingen.

Det ble etablert ei arbeidsgruppe som besto av ansatte i sentrale stillinger i alle 10 kommunene som var med på å bearbeide bestillingen. Resultatet ble at Menon laget en analyse med fokus på næringsutvikling og verdiskaping. En rapport som er blitt veldig mye brukt, både av prosjektet, kommunene, politikerne og næringslivet.
Inger Kallevik Håvik, tidl. prosjektleder Haugesundregionen

Ved å gå mere i dybden, er det mulig å få kunnskap om hvordan tilliten er mellom partene, og hvordan kulturen er for samarbeid mellom de deltakende kommunene og deres forhold til innbyggerne og næringslivet.

Bruk analysene til å påvise tiltaksområder som har potensiale for felles regional nytte – og nytte for den enkelte kommune. Om det ikke er mulig å trekke fram direkte nytte for den enkelte bør kunnskapstilfanget kunne sannsynliggjøre indirekte nytte.

På dette stadiet i arbeidet er det viktig å:

• Gjøre kunnskapen til fundamentet i arbeidet
• Definere hva som er relevant kunnskap å hente inn for samarbeidet
• Bygge kunnskapen både på analyser fra tallfakta og informasjon fra regionale/lokale aktører
• Gi en tydelig bestilling slik at kunnskapen gir en best mulig status på eksisterende samspill, og hvilke påvirkbare hindringer som ligger i veien for å kunne bedre samspillet
• Utarbeide gode kunnskapsoppsummeringer som dekker tema potensielle samarbeidsparter er opptatt av – vis til tiltaksområder med potensiale for regional og lokal nytte

Medvirkning gir felles forståelse

Definer tidlig i arbeidet når og hvordan involvering og medvirkning skal skje. Kommunene og næringslivet har ikke alltid samme oppfatning, noe det må tas hensyn til. Kunnskapsgrunnlaget vil være ufullstendig dersom det ikke inkluderer gode dialoger og arbeidsverksteder. Gode arbeidsverksteder er viktige steg på vei mot felles forståelse av formålet med samarbeidet og styrker forankringen. Vurder også om andre grupper skal involveres, for eksempel ungdom, eldre og innvandrere.

I arbeidet med å lage ny plan benyttet Haugaland vekst seg av 12 fokusgrupper bestående av verdikjeder innenfor ulike næringer. Eksempel på fokusgruppe med verdikjede kan være matproduksjon fra havet; der var oppdrettsnæringen, sammen med transportører, logistikk, forskning og alle andre som inngår i denne verdikjeden. Disse gruppene hjalp til med å peke retning for den nye planen. Dette er et godt eksempel på hvordan en kan jobbe med medvirkning fra andre enn akkurat arbeidsgruppen som jobber med samarbeidsprosjektet.

Alle arbeidsverksteder bør planlegges grundig med god prosessledelse og tydelige og lettfattelige instruksjoner. Vi anbefaler at verkstedene blir planlagt sammen med og eventuelt gjennomført av noen med opplæring og erfaring med prosesser. Som del av slike arrangement, er det også viktig å tenke på før og etter: hva bør deltakerne forberedes på før, og hvordan bør de følges opp etterpå.

Midt-Troms og Lister har begge gode erfaringer med å bruke SWOT-analyser som metode i verksteder. Dersom prosessen blir godt ledet, er den et god verktøy. Den gir resultater i form av kollektiv kunnskapsinnhenting, at deltakerne opplever å bidra med nyttig kunnskapsdeling og at de får økt sin bevissthet om regionen.

På dette stadiet i arbeidet er det viktig å:

• Etablere relevante fokusgrupper/fagråd for å spisse kunnskapen der det er behov
• Bruke erfarne prosessledere som lager gode møteplasser til å drøfte og supplere kunnskapen
• Velge egnede metoder for gruppearbeid og workshops, flere regioner har hatt nytte av SWOT i kunnskapsarbeidet.
• Forberede deltakerne før samling og følg opp etterpå

Lag en struktur på arbeidet som er lett å forstå

Når du skal legge opp en struktur for arbeidet, er det viktig å tenkte gjennom at kommuner kan ha ulik samarbeidskultur. Legg løpet for utforming og implementering slik at planen blir et verktøy til politisk diskusjon for alle kommunene. I arbeidet må det kontinuerlig jobbes med forankring av innhold, mål og strategier.

Samhandlingskultur er viktig fokus for oss. Det vi blant annet har gjort, er å prøve å desentralisere en del av samlingene våre ved å legge de i indre og ytre strøk, i store og små kommuner og få med næringslivet der.
Tormod Karlsen, administrerende direktør Haugaland vekst IKS

Beskriv en tydelig struktur på planprosessen som blir akseptert og forstått – og som kan følge et løp deltakerne ser nytten av. Prosjektleder har en viktig jobb med å selv følge opp strukturen, og påse at samarbeidskommunene gjør nødvendige forberedelse tidsnok og gjennomfører sin del. Selv om arbeidsoppgaver er fordelt, erfarer mange at oppfølgingen i den enkelte organisasjon ikke er en selvfølge.

For at gjennomføringen skal være forutsigbar, må alle kommunene forankre og kjenne til hvilke vedtak samarbeidet er avhengig av. Tenk derfor gjennom beslutningsløypa slik at det blir hensiktsmessig og effektiv. Her kan det gå tapt tid og framdrift dersom kommunene ikke har forberedt seg godt nok. Under kan du se erfaringene byregion Salten har gjort seg med beslutningsløypa til tre forskjellige strategiske næringsplaner. Vedtak knyttet til den første av planene gav læring til neste plan.

Som del av forberedelsene vil utforming av maler for felles vedtak  være nyttig. Husk å involvere godt nok før vedtak slik av beslutningen blir en bekreftelse på tidligere drøftinger.

På dette stadiet i arbeidet er det viktig å:

• Definere tidlig medvirkning, struktur og tidsløp.
• Sjekke ut at framdrift og arbeidsmåte blir forstått og akseptert hos kommunene, næringslivet, ungdom, fylkeskommunen og andre
• Som prosjektleder følge opp arbeidsgrupper med flere for å sikre at oppgaver blir gjennomført som avtalt
• Bruke felles maler til vedtak og plandokument
• Legge opp samlinger slik at ulike bedrifts- og politiske kulturer i regionen blir involvert

Gjennomføring og politiske skifter

På mange samfunnsområder må utviklingsarbeid være langsiktig for å lykkes. Gjør en realistisk vurdering av hvor lenge det må jobbes med de ulike delmålene for å få ønsket effekt, og planlegg med tanke på politiske skifter, slik at nye politikere får anledning til å sette sitt preg på næringssamarbeidet i den regionale planen. Gjennomfør det på en slik måte at det gir ny reell politisk forankring.

Skap samtidig forståelse for sammenhengen mellom overordnet plan og handlingsplaner. Under forteller Kristiansandregionen hvordan de jobbet med politisk skifte, felles maler, strategi og handlingsdel.

Sett av ressurser og fordel ansvar

Etter hvert som det blir klart hva det regionale samarbeidet skal bidra til, er det nødvendig å se på ressurser. Erfaring viser at det er avgjørende at kommunene prioriterer det de skal jobbe sammen om.

Mindre kommuner kan erfare at det er vanskelig å stille med sin andel av ressurser for å lykkes med gjennomføring. Da er det viktig at ressurssterke kommuner viser seg rause. Sammen med vedtak om igangsetting av planarbeid, bør partene sammen sette av konkrete og tilstrekkelig arbeids- og økonomiressurser til gjennomføring fram til vedtak og implementering etter planvedtaket.

I løpet av planarbeidet vil det være viktig å fordele ansvar på vegne av regionen. Avklar derfor hvilke kommuner/aktører som har særlige interesser eller forutsetninger for å ta ansvar for gjennomføring av spesielle tema/tiltak.

På dette stadiet i arbeidet er det viktig å:

• Sette opp en ressurs og finansieringsplan for hele perioden, og forny den etter behov slik at gjennomføringsevnen blir stor nok til at samarbeidet innfrir forventingene
• Fordele gjennomføringsansvar til de som har særlige interesser eller forutsetninger

Del suksessene

Forbered også hvordan dere skal nå ut med budskap om framdrift og konkrete resultater – det bygger tillit, engasjement og vilje til videre deltakelse. Det er viktig at det er definert tydelige forventninger til prosjektleder, styre eller andre ansvarlige som gjør at samarbeidet lykkes med både intern- og ekstern kommunikasjon. Inviter gjerne pressen på møter.

Kommunikasjon er ikke det samme som informasjon påpeker Harstadregionen i videoen under. I videoen vil du også få presentert internt og eksterne utfordringer, interessentanalyser, kommunikasjonsmål, spissa budskap med mer. Første del av videoen handler om informasjonsbase og fra ca. 50 min presenteres kommunikasjonsarbeidet.

På dette stadiet i arbeidet er det viktig å:

• Lage en mediestrategi med beredskap som bidrar til å opprettholde og bygge tillit til samarbeidet
• Gjøre en interessentanalyse og spisse budskapen tilpasset målgruppene
• Slippe fram de gode ambassadørene til å framsnakke nytten av samarbeidet
• Kommunisere aktiviteter og resultater fortløpende
• Sette agenda med gode pressemeldinger 

Fortsatt nysgjerrig på næringsplansamarbeid?

Se flere eksempler og foredrag under.

Strategiske næringsplanarbeid som virker? Tre prosjektledere deler erfaringer

Tormod Karlsen, Haugesundregionen
Ragnvald Storvoll, Midt-Tromsregionen
Tina Norheim Abrahamsen, Kristiansandregionen

Samarbeid mellom by og omland for å skape regional vekst

Gro Sandkjær Hanssen og Hege Hofstad, NIBR

Hva kjennetegner god samhandling, og hvordan kan byregionene få dette til?

Aase Marthe J. Horrigmo og Jon P- Knudsen, Oxford research