Bakgrunn
Bukkerittet/BUCK RIDE som reiselivs- og opplevelsekonsept, var et initiativ fra Lillehammer Kunnskapspark AS og Gudbrandsdalen Reiseliv AL, med hensikt å samle aktører som lever av å produsere ”ekstremopplevelser” for individer og grupper. Bukkerittet/BUCK RIDE skulle bli et felles verktøy for samhandling, markedsføring av bedriftenes og regionens tilbud, og skulle på sikt øke verdiskapinga blant aktørene og det øvrige reiseliv.
Ideen til prosjektet oppsto i forbindelse med reise som prosjektleder Jørgen Damskau gjorde til New Zealand årsskiftet 2005/2006. Her ble han oppmerksom på likheten med Norge når det gjelder natur, kulturlandskap og innbyggernes interesse for friluftsliv, idrett og opplevelser i naturen. Her kom han i kontakt med virksomheter som drev med såkalte adrenalinkick-aktiviteter, og ble oppmerksom på hvordan de samarbeidet om produktutvikling og markedsføring.
Dette resulterte i et initiativ til å samle flere konkurrerende reiselivsbedrifter som driver med naturopplevelser og ekstremsportaktiviteter i Gudbrandsdalen. I tillegg ble destinasjonsselskapet Gudbrandsdalen Reiseliv involvert i prosjektet. Et av målene var at bedriftene skulle etablere et forpliktende samarbeid for å få større gjennomslag hos bla. ungdom og i nye markeder nasjonalt og internasjonalt.
For å nå målene var det nødvendig å spisse sine produkter, og utvikle en felles merkevare som fungerte godt overfor målgruppene. Fokus ble satt på nye teknologi, og de mulighetene mobiltelefonen representerte for å skape dialog med potensielle kunder. Denne dialogen skulle strekke seg over tid, og være både virtuell og reel.
Prosjektet ble finansiert av SIVA gjennom kultur- og næringslivspilotprogrammet, og ble gjennomført i 2006 og 2007.
En fyldig og interessant sluttrapport ble skrevet i 2008. Denne rapporten, evaluering utført av Davoteam Davinci og intervju av involverte aktører danner grunnlaget for Distriktssenterets vurderinger av prosjektet.
Det var ikke etablert styringsgruppe for prosjektet, som ble eid av SIVA. Planen var at at denne funksjonen skulle ivaretas av SIVA og representanter for fire deltakende bedrifter. Uten en styringsgruppe med mandat fra eierne fremstår eierskapet etter Distriktssenterets mening som utydelig.
Både SIVA og deltakerne mener at prosjektet burde vært bedre forankret i SIVA, og at SIVA burde fulgt prosjektet tettere.
Verken kommunene eller fylkeskommunen var involvert i prosjektet på noe stadium. Dette er slik vi ser det naturlig ettersom prosjektet hadde et klart bedriftsrettet fokus. Imidlertid er utvikling av naturbaserte opplevelser en del av Oppland fylkeskommunes strategi for utvikling av reiselivsnæringen, slik at prosjektet er forankret i planverket.
Informasjon innhentet gjennom våre intervjuer tyder på at de involverte bedriftene ikke deltok i planleggingen av prosjektet. Ideen oppsto hos prosjektlederen som utarbeidet prosjektsøknad, fikk med deltakere og skaffet finansiering. Bedriftene fikk et tilbud om å delta etter at planene var lagt.
Deltakerbedriftene var representert i en egen prosjektgruppe som hadde fire møter i perioden. Bedriftene sluttet opp om målsettingen og var enige i ideen, men når det kom til selve gjennomføringsfasen sviktet det. Gjennom prosjektgruppa hadde bedriftene mulighet til å påvirke underveis, men benyttet seg i liten grad av dette. De fleste hadde nok med seg selv og sin daglige drift, og prioriterte ikke denne formen for utviklingsarbeid. Det er ikke uvanlig i små og mellomstore virksomheter. Intensjonene var med andre ord gode, men de ønskede resultatene uteble.
At prosjektet ble initiert fra en ekstern aktør, og ikke fra bedriftene selv, mener Distriktssenteret kan være en forklaring på manglende engasjement. Distriktssenteret mener at en suksessfaktor i denne typen samarbeidsprosjekter er er at deltakerne må være engasjert fra starten av, og ikke bli inviteres inn i et ferdig planlagt prosjekt.
Dersom bedriftens behov for utvikling, og forutsetninger for å kunne drive utviklingsarbeid, hadde vært tatt med som en premiss, ville prosjektet etter vår mening sannsynligvis nådd flere av sine målsettinger.
Prosjektledelse var knyttet til Lillehammer Kunnskapspark AS, mens på den teknologiske delen ble firmaet N’Volve AS trukket inn. Dette er virksomheter med god kompetanse på prosjektledelse og bruk av ny kommunikasjonsteknologi. Et sterkere innslag av prosesskompetansen kunne etter Distriktssenterets oppfatning bidratt til at prosjektet utviklet seg mer i ønsket retning. Uansett er det en forutsetning at bedriftene ser seg i stand til å sette av resurser til denne typen utviklingsarbeid.
Gjennomføringen av prosjektet ble også hemmet av sykdom, og selv om prosjektperioden ble forlenget på grunn av dette, kan vi ikke se bort fra at dette førte til et fall i motivasjonen hos deltakerne.
Prosjektets målsettinger var knyttet til styrking av det kommersielle potensialet hos aktørene, utvikle nye markedssegmenter, økt verdiskaping og etablering av en samordningsenhet. I tillegg ønsket man å ta i bruk ny teknologi i markedsføringen som bluetooth, wap og felles nettsted.
Målsettingene er etter Distriktssenterets vurdering både ambisiøse og spennende, men lite konkrete. Bruk av PLP metodens modell for formulering av SMARTe mål (spesifisert, målbart, akseptert, realistisk, tids- og kostnadsbestemt) kunne ha bidratt til en større grad av konkretisering. Dette ville slik vi ser det også gitt prosjektet bedre muligheter til å knytte indikatorer til målene. Knyttet til en milepælsplan kunne dette bli et godt redskap for å følge opp prosjektet underveis.
Det er også grunn til å stille spørsmål ved realismen i målet om økt inntjening allerede i et forprosjekt. Å bygge en ny merkevare tar normalt også lenger tid en at det kan gjøres innenfor tidsrammen til et toårig prosjekt.
Graden av måloppnåelse er vurdert av Davoteam davinci:
| Mål | Måloppnåelse |
| Styrke det kommersielle potensialet hos aktøreneNå nye målgrupper og bygge nye markederØkt verdiskapingEtablere og finansiere en samordningsenhetKnytte prosjektet an mot eksisterende tiltak (eks BiT) | Det er for tidlig å si noe om det kommersielle potensialet, betydning for verdiskaping og om prosjektet har bidratt til å nå nye grupper/markeder.En samordningsenhet er under etablering, problem å få noen til å ta ansvaretProsjektet har i liten grad vært koplet til andre tiltak eller programmerDen teknologiske løsningen er klar, i tillegg til grafisk profil og nettsted |
I tillegg blir det i sluttrapporten pekt på at prosjektet har ført til:
- Bevissthet om positive effekter om samordning.
- Etablering av mindre nettverk og samarbeidskonstellasjoner.
- Deling av ressurser og kunder mellom aktørene.
- Sterk medieinteresse og god profilering i riksdekkende medier.
- Utvikling av en profil som og kommunikasjonsplattform som vekker oppsikt.
På en annen side førte ikke prosjektet til:
- Etablering av en samordningsenhet.
- Måter å måle eventuelle virkninger av prosjektet, og spesielt medieoppmerksomheten.
- Ingen omforent løsning for bruk av mobilteknologi.
På grunnlag av det ovenstående og intervju med to av deltakerne i prosjektet vurderes måloppnåelsen som meget lav. Forklaringen på dette kan etter Distriktssenterets vurdering knyttes til at deltakerbedriftene ikke var involvert i tilstrekkelig grad fra idefasen, og gjennom hele prosjektløpet.
Samtidig vil vi trekke frem at forståelsen for verdien av samarbeid mellom bedriftene synes å ha økt, og at bedriftene gjennom dette prosjektet har fått erfaringer fra utviklingsarbeid som kan komme til nytte seinere.
Læringsverdi
Den viktigste læringsverdien er at prosjekter må være godt forankret hos deltakerne gjennom hele prosjektløpet. Deltakerne må føle et sterkt eierskap både til prosessen og resultatene som skal oppnås, og forplikte seg til å gjennomføre de aktiviteter som skal lede til måloppnåelse.
Det må også settes av ressurser hos deltakerne til å gjennomføre nødvendige utviklingsaktiviteter, uten at den daglige drift blir rammet. Prosjektlederen kan ikke gå inn i hver enkelt bedrift for å drive utviklingsarbeid som bedriften selv må stå for. Rollene de ulike aktørene har, og hva som kan forventes fra hver av dem, må være tydelig avklart og kommunisert i oppstarten.
Det er positivt med høye ambisjoner i et prosjekt, men disse må tilpasses tidsrammen og de ressursene som er tilgjengelige.
En annen læringsverdi er at bedriftene har fått økt forståelse for samarbeid. Bedrifter i samme bransje oppfattes ikke kun som en konkurrent, men også som kompletterende på egen virksomhet.
Mål og resultat
Prosjektet hadde ambisiøse målsettinger som gikk på økt inntjening, bruk av ny teknologi i markedsføringen og bedre samarbeide mellom konkurrerende virksomheter. Bortsett fra på samarbeidsområdet ble målene nådd i liten grad. Etter Distriktssenterets mening skyldes dettet i hovedsak manglende involvering fra deltakerbedriftenes side og en stram tidsramme.
Prosess og vurderinger
Prosjektet hadde status som et pilotprosjekt, men har etter vår oppfatning mer fungert som et forprosjekt. Det var ikke deltakerbedriftene som hadde ideene som skulle testes ut i prosjektet, og gjennomføringen er i stor grad blitt preget av dette. Bedriftene var ikke involvert i planleggingsfasen, og deres behov og forutsetninger ser ikke ut til å ha hatt innvirkning på utforming av prosjektplanen. En bedre organisering der eierskapet var tydelig, og rollene til de ulike aktørene avklart kunne etter Distriktssenterets mening ha bidratt til større engasjement og måloppnåelse
Veien videre
Prosjektet ble avsluttet i 2007, og er ikke gjenstand for videre oppfølging fra Distriktssenterets side. Fire av bedriftene som deltok i bukkerittet er nå med i prosjektet NettUpp som har noenlunde samme innretning som Bukkerittet.