Strategisk arbeid med lokal utvikling over tid er sentralt i arbeidet med å skape gode steder å bo, besøke og drive næring i. 10-punktsmodellen for lokalt utviklingsarbeid handler om å finne stedets kvaliteter og utnytte disse på en strategisk måte. Deretter kommuniseres disse kvalitetene ut til målgrupper en vil nå.
Systematisk arbeid i dynamisk struktur
Å bruke 10-punktsmodellen som strategisk verktøy gir gode knagger å holde fast i, uten at det blir en tvangstrøye for det lokale initiativet. Sammen med god forståelse for den lokale situasjonen, kan 10-punktsmodellen gi felles retning og målbilder, avdekke ressurser og kvaliteter og sette disse kreftene i spill. Dette øker lokalsamfunnets samlede utviklingskraft og tillitsbase. Med stadig mer komplekse samfunnsfloker, der de beste løsingane ligger hos flere, er dette i seg selv avgjørende for den gode samfunnsutviklingen.
10-punktsmodellen er i tillegg dynamisk ved at utviklingsarbeidet kan gjennomføres steg for steg, ta utgangspunkt i deler av metodikken og jobbe i den rekkefølgen som passer best. Under ser vi nærmere på noen av stegene som vi erfarer er særlig viktige for å få gjennomført tiltak og nå målene for arbeidet.
Våre råd på veien
Bruksområde
10-punktsmodellen for lokalt utviklingsarbeid kan brukes når en jobber med strategiske planer som samfunnsplaner, næringsplaner, reiselivsplaner og lignende. Rekkefølgen på punktene i modellen vil kunne variere og kan tilpasses bruksområde.
Modellen bygger på en erfaringsbasert metodikk som er utviklet av TIBE Samfunn. Dette er en av flere metoder som retter seg mot strategisk arbeid med lokal utvikling. Flere kommuner har erfaring med metoden gjennom Distriktssenterets omdømmeskole.
Harald Espeland i Tibe Samfunn har også skrevet boka 10-punktsmodellen – Strategisk og kreativ samfunnsutvikling.
1 Målanalyse
Tydelige og omforente mål er grunnlaget for en strategi om lokal utvikling. Det er innbyggerne og de lokale aktørene selv som skal bestemme hvordan de vil lokalsamfunnet skal utvikle seg. Derfor er målanalyse første punkt i 10-punktsmodellen for lokalt utviklingsarbeid.
Hvilke målsettinger?
Skal vi utvikle oss videre som industrikommune? Skal vi satse på reiseliv? Er gode tilbud for barna det aller viktigste å satse på hos oss? Er tilrettelegging for flere statlige arbeidsplasser det viktigste grepet fremover? Hvilke mål vi setter oss vil ha avgjørende betydning for det videre arbeidet med strategien.
Innspill fra mange
Alle innbyggerne i lokalsamfunnet er berettiget til å ha en mening om hvilke mål som bør settes. Det er deres lokalsamfunn, og de bør derfor få mulighet til å komme med innspill. Samtidig vil det i de fleste lokalsamfunn være en del viktige aktører og sentrale ildsjeler man vil være avhengige av for å få til videre utvikling. Disse bør man passe spesielt på å få innspill fra.
Sørge for spissing
Utfordringen ved å få innspill fra mange personer og aktører, er imidlertid at retningen i målsettingene kan sprike veldig og det oppstår en fare for at målene blir veldig overordnet – nesten intetsigende. For eksempel at målet er «vekst og trivsel». Slike diffuse målformuleringer er det svært krevende, ja neste umulig, å utarbeide en resultatgivende strategi til. Derfor er det en kunst å gjennomføre målanalysen på en måte som gir nødvendig spissing av målformuleringene.
Metode
En måte å løse dette på er å nedsette en arbeidsgruppe som har lederskapet og ansvaret for å gjennomføre hele strategiprosessen. Denne gruppen kan ta initiativ til å få inn flest mulig innspill om hvordan lokalsamfunnet bør utvikle seg.
Dette kan for eksempel gjøres ved at arbeidsgruppen:
- Inviterer til åpne møter i ulike deler av kommunen hvor de fremmøtte blir bedt om å komme med innspill om hvordan de ønsker at lokalsamfunnet/kommunen skal utvikle seg videre
- I tillegg inviterer til ildsjel-møter der sentrale representanter fra næringsliv, kulturliv, lag og organisasjoner, bygdelag, ungdomsråd osv blir bedt om å komme med innspill.
- Gjennomfører en kartlegging av alle aktører (virksomheter, lag og organisasjoner osv) der de blir bedt om å ta stilling til hva som er de tre viktigste suksesskriteriene for videre utvikling av egen virksomhet, og hva de anser som de tre viktigste suksesskriteriene for videre utvikling av lokalsamfunnet de er en del av. Kartleggingen kan gjennomføres som intervjuer eller spørreskjema, eller en kombinasjon.
På bakgrunn av innspillene kan arbeidsgruppen gjennomføre målanalysen. I dette arbeidet må gruppen analysere seg frem til hva som virker å være kjernen i det som skal til for å få ønsket utvikling av lokalsamfunnet, basert på innspillene fra aktørene. Deretter formulere én eller maks noen få målsettinger som fanger opp dette.
Arbeidsgruppen bør ikke være for stor, men likevel bredt sammensatt. Maks 6-7 medlemmer med representanter fra for eksempel næringsliv, ulike deler av kommunen, lag og organisasjoner, ulike aldersgrupper, utdanningsinstitusjoner, kommunal virksomhet etc. Ett medlem kan representere flere av kategoriene. Representanter med ulik bakgrunn har ofte ulike perspektiver på videre utvikling av lokalsamfunnet. Derfor er bred sammensetting av gruppen viktig.
Målformuleringene påvirker prosessen videre
Vi må være bevisst på at målformuleringene som kommer ut av målanalysen i punkt 1 vil legge føringer for hele den videre prosessen med de ni øvrige punktene. Derfor er dette første punktet svært viktig. Samtidig viser erfaringene at nye aspekter kan bli avdekket gjennom de øvrige analysene på punkt 2, 3 og 4, og dermed gjøre det nødvendig å gå tilbake til punkt 1 og justere på målsettingene.
Målanalyse er satt som punkt 1 for å understreke at det er innbyggerne og de lokale aktørene som skal sette mål for egen samfunnsutvikling, ikke for å låse fokuset i strategiprosessen fra starten av.
Sammenheng mellom punkt 1 og 2
Det vil ofte være hensiktsmessig å se målanalysen i punkt 1 i sammenheng med analysen av stedskvaliteter i punkt 2. I praksis kan disse analysene gjerne gjennomføres parallelt. Dette fordi stedskvalitetene i punkt 2 sier noe om hvilke målsettinger det er realistisk at lokalsamfunnet kan oppnå.
2 Kartlegge stedskvaliteter
Eksisterende stedskvaliteter er grunnmuren som lokalsamfunnet står på. Den videre utviklingen må bygge på dette fundamentet.
Hva er stedskvaliteter?
Stedskvaliteter kan være både materielle og abstrakte, virksomheter og enkeltpersoner, kapital, lokalhistorie, engasjement, vedtatte planer og mye mer. I sum utgjør stedskvalitetene den «interne utviklingskraften» i lokalsamfunnet. Altså det vi har å bygge på og er i stand til å mobilisere av egne ressurser for å oppnå ønsket utvikling.
Les mer om utviklingskraft i «Suksessrike distriktskommuner».
Involvering av flest mulig
Kort oppsummert jakter vi på dette punktet i prosessen etter flest mulig av kvalitetene som utgjør dagens lokalsamfunn. Vi må sette opp en lengst mulig liste over stedskvaliteter, slik at vi får god oversikt over hva som er utgangspunktet vårt. Kvalitetene på listen kan gjerne kategoriseres for lettere å holde oversikt:
- Næringsliv og offentlige arbeidsplasser – hvilke virksomheter har vi?
- Kulturliv – hvilke aktører?
- Lag og organisasjoner
- Utdanningsinstitusjoner/kompetansemiljøer
- Viktige milepæler i lokalhistorien – hvorfor bosatte folk seg her i utgangspunktet? Hva har vi livnært oss av opp gjennom historien? Hvordan har lokalsamfunnet taklet vanskelige tider? Hva har kjennetegnet periodene hvor det har gått bra i lokalsamfunnet? Osv.
Gå i dybden
Vi må gå i dybden på stedskvalitetene. Å liste opp navnet på kvalitetene er ofte enkelt, men vi må også tilføye listen en kort beskrivelse av hva som kjennetegner hver kvalitet. For eksempel hva som er kjernekompetansen i hver bedrift, hvilke produksjonsmuligheter virksomhetene har, hva som kjennetegner organisasjonskulturen i festivalen vår og hva var det egentlig som skjedde ved den viktige historiske milepælen. Det er i disse dybdebetraktningene at vi finner essensen i vårt eget lokalsamfunn – hva står vi egentlig for?
Sortere kvalitetene
I utgangspunktet er hensikten med dette punktet i prosessen å få opp en lengst mulig liste over stedskvalitetene våre. Derfor skal vi gå ganske ukritisk til verks.
Samtidig er det ikke alle stedskvalitetene som vil være like viktige i prosessen videre. Når vi har fått laget en lengst mulig liste, bør vi derfor gå kritisk gjennom denne og sortere kvalitetene i følgende to kategorier:
Hygienefaktorer
Dette er kvaliteter som folk forventer å finne i enhver norsk kommune. Dette kan for eksempel være et velfungerende avløpssystem, elektrisitet, mobildekning, full barnehagedekning etc. Det finnes ingen uttømmende fasit på hva som er hygienefaktorer, så her blir det opp til arbeidsgruppen som er nedsatt å gjøre en vurdering (se punkt 1 «Målanalyse» om arbeidsgruppen).
Hygienefaktorer som ikke er på plass kan virke negativt inn på kommunens omdømme og grunnlag for videre utvikling. Derfor bør de fikses, men de har ingen sentral rolle i den videre prosessen med å definere posisjonen som lokalsamfunnet ønsker å ta.
Motivasjonsfaktorer
Dette er kvaliteter som gjør lokalsamfunnet attraktivt, men som ikke nødvendigvis er unike for akkurat denne kommunen. Det kan for eksempel være jobbmuligheter, kulturtilbud og naturkvaliteter. Kvalitetene som sorteres inn i denne kategorien skal vi ta med oss til det videre arbeidet i strategiprosessen.
Metode
Det er om å gjøre at listen over stedskvaliteter blir lengst mulig. Det er også viktig at bredden i stedskvaliteter blir godt belyst. Dette løses best ved å involvere personer som ser lokalsamfunnet med ulike øyne. For eksempel representanter fra næringsliv, fra kommunen, kulturlivet, lag og organisasjoner, utdanningsinstitusjoner, bygdelag og representanter for ungdomsorganisasjoner osv.
Oppgaven med å liste opp stedskvaliteter egner seg med andre ord godt for åpne og bredt involverende prosesser. Samtidig må noen ta ansvar for å analysere og kategorisere kvalitetene.
Hvis det er satt ned en arbeidsgruppe, som omtalt i punkt 1 – målanalyse, kan gruppen kan ta initiativ til å få inn flest mulig innspill om hvilke stedskvaliteter lokalsamfunnet har.
Dette kan for eksempel gjøres ved at arbeidsgruppen:
- Inviterer til åpne møter i ulike deler av kommunen hvor de fremmøtte blir bedt om å sette opp en liste med flest mulig stedskvaliteter. Dette kan godt være samme møte hvor de også kommer med innspill om hvordan de ønsker at lokalsamfunnet/kommunen skal utvikle seg videre (se punkt 1 – målanalyse)
- Inviter i tillegg til ildsjelmøter der sentrale representanter fra næringsliv, kulturliv, lag og organisasjoner, bygdelag, ungdomsråd osv. blir bedt om å komme med innspill om stedskvaliteter.
- Gjennomfører en kartlegging til alle aktører (virksomheter, lag og organisasjoner osv.) der de blir bedt om å ta stilling til hva som er de tre viktigste kjennetegnene ved egen virksomhet og hva de anser som de viktigste kjennetegnene ved lokalsamfunnet de er en del av. Kartleggingen kan gjennomføres som intervjuer eller spørreskjema, eller en kombinasjon.
På bakgrunn av innspillene kan arbeidsgruppen gjennomføre analysen av stedskvalitetene: Hva er motivasjonsfaktorer som danner grunnlaget for den videre strategiprosessen?
Blant annet vil motivasjonsfaktorene være utgangspunktet for hva som er relevant å analysere i punkt 3 – samfunnsanalyse.
3 Samfunnsanalyse
For å nå mål og oppnå maksimal lokal utvikling, er det viktig at vi også evner å utnytte strømninger i storsamfunnet rundt oss.
Ekstern utviklingskraft
Mange aktører og prosesser utenfor vårt eget lokalsamfunn har stor innvirkning på hvilken utvikling vi kan få til. Det kan være politiske prosesser og beslutninger i fylkeskommune, regjering og storting, og makrotrender i bransjer som er representert med bedrifter i vårt lokalsamfunn. Endringer i folks holdninger, verdigrunnlag og forbruksmønster kan også virke inn. I sum utgjør slike forhold den eksterne utviklingskraften til lokalsamfunnet vårt.
Treffer vi blink på disse strømningene, kan vi få enorm drahjelp utenfra. Alternativt kan vi risikere å gå glipp av muligheter eller havne i bakevja, dersom vi ikke er observante og får med oss utviklingstrekk som vil berøre oss.
Grundig jobb
I noen tilfeller kan store beslutninger bli tatt over hodet på oss, mens i andre tilfeller kan vi basert på vår interne utviklingskraft (se punkt 2 – kartlegge stedskvaliteter) være i posisjon til å påvirke beslutningene på en måte som ivaretar viktige hensyn til vårt lokalsamfunn.
Uansett er det viktig at å gjøre en grundig jobb med den eksterne samfunnsanalysen, slik at vi kan posisjonere oss på en relevant måte i forhold til det som skjer rundt oss.
Avgrensing
Å kartlegge alt som skjer innen alle tenkelige temaer i storsamfunnet regionalt, nasjonalt og internasjonalt vil være en uoverkommelig oppgave. Derfor må vi benytte stedskvalitetene (motivasjonsfaktorene) som vi har med oss fra punkt 2 som en rettesnor for hva som er relevant for oss å gå i dybden på i den eksterne samfunnsanalysen.
Relevant utvikling
Den eksterne samfunnsanalysen vil også virke korrigerende på hvilke av våre eksisterende stedskvaliteter som danner grunnlag for videre lokal utvikling. Vi må benytte anledningen til å realitetsorientere oss selv om hva vi har å tilby som kan ha relevans for andre rundt oss og dermed utløse ekstern utviklingskraft. Kanskje har vi stedskvaliteter som tilsier at vi kan bli verdensmestre innen bygging av vikingskip, men behovet for vikingskip i storsamfunnet er per i dag relativt begrenset.
Metode
Det finnes svært mye tilgjengelig informasjon som kan benyttes i den eksterne samfunnsanalysen. Derfor er det i mange tilfeller ikke nødvendig å bestille egne utredninger, selv om dette også er et alternativ.
Uansett kan analysearbeidet innledes ved at arbeidsgruppen (se punkt 1 – målanalyse) identifiserer relevante dokumenter og går gjennom disse. Dette kan være stortingsmeldinger, nasjonale strategier, fylkesplaner, rapporter/artikler om bransjeutvikling og lignende. Deretter går arbeidsgruppen gjennom dokumentene og henter ut informasjon som virker relevant med hensyn til stedskvalitetene lokalsamfunnet har å bygge på. Disse utdragene tar vi med oss videre til arbeidet på punkt 4 – målgruppeanalyse og 5 – valg av posisjon.
4 Målgruppeanalyse
Sannsynligvis finnes det enkelte personer og aktører som i større grad enn andre kan bidra til at lokalsamfunnet vårt oppnår ønsket utvikling. Derfor er det viktig å gjøre en grundig analyse av hvem dette er og hva de står for.
Nå målene
For at vi skal nå målene vi satte i punkt 1 – målanalyse, vil vi ha behov for å appellere til dem som kan utløse nødvendig intern og ekstern utviklingskraft. Hvem dette er, vil avhenge av hvilke mål vi har satt oss. Det kan være personer/aktører som i kraft av sin kompetanse, tilhørighet, kapital, engasjement, iderikdom, beslutninger og lignende kan bistå ekstraordinært til at vi når målene for den lokale utviklingen.
Spissing
Mange kommuner har i samfunnsdelen og andre dokumenter definert målgrupper av typen «kvinner 25-40 år». Dette er som oftest basert på en eller annen form for analyse, blant annet kan det være at kommunen har underskudd på unge kvinner. Utfordringen er at en slik målgruppe blir veldig stor og dermed blir strategien for å nå tak i dem nesten uhåndterlig. Samtidig er det svært få lokalsamfunn som kan skilte med kvaliteter som treffer en så bred målgruppe.
Som oftest er det derfor behov for ytterligere spissing: Vi må finne ut mer om de potensielle målgruppene og hvem vi kan ha potensiale til å appellere til.
Analyse
Relevante spørsmål vi må stille oss selv i målgruppeanalysen er:
- Hvem må lokalsamfunnet appellere til for å nå målene fra punkt 1 – målanalyse?
- Hvilke målgrupper/deler av målgruppene har lokalsamfunnet potensial til å appellere til sett i lys av stedskvalitetene fra punkt 2 – kartlegge stedskvaliteter?
- Hvilke målgrupper/deler av målgruppene bør lokalsamfunnet appellere til for å utløse ekstern utviklingskraft sett i lys av mulighetene som er avdekket i punkt 3 – samfunnsanalyse?
- Hva kjennetegner disse målgruppene (interesser, holdninger osv.)?
Målgruppeanalyse er en krevende oppgave som fordrer god strategisk innsikt. Erfaring tilsier at denne oppgaven ikke er egnet til bred involvering, men bør gjennomføres av for eksempel arbeidsgruppen (se punkt 1 – målanalyse) som har den fulle oversikten over strategiprosessen.
Lettere vei videre
Jo grundigere vi gjennomfører målgruppeanalysen, og jo strengere vi er med oss selv i å spisse målgrupper, desto enklere vil det bli å velge posisjon i punkt 5 og å prioritere tiltak i punkt 8 av prosessen. Ikke minst vil det bli lettere å gjennomføre tiltakene i punkt 10.
5 Valg av posisjon
En tydelig posisjon skal gi god drahjelp til å mobilisere intern og ekstern utviklingskraft. Posisjonen forteller noe om hva som er «sjelen» i lokalsamfunnet vårt, samtidig som den tydeliggjør retning og hvilken videre utvikling vi mener det er grunnlag for hos oss.
Assosiasjon
Hva er det første du tenker på når du hører «Stavanger»? For veldig mange er svaret «olje». Det er ingen tvil om at Stavanger er posisjonert som Norges oljehovedstad, og på mange måter nyter byen godt av denne posisjonen. Den kan brukes aktivt for å utløse nye utviklingstiltak.
Finne relevant posisjon
Ikke alle lokalsamfunn har potensial til å ta en like tydelig og nasjonalt kjent posisjon som Stavanger, men mekanismene er likevel det samme. For vårt lokalsamfunn er ikke nødvendigvis målet å bli nasjonalt kjent for vår posisjon. Oppgaven er å sette ord på hvordan vi kan gjøre oss relevant for våre målgrupper, slik at vi gjennom disse kan oppnå ønsket utvikling.
Vi må spørre oss selv:
- Hvilken posisjon bør lokalsamfunnet tydeliggjøre for å nå overordnede mål? Basert på punkt 1 – målanalyse.
- Hvilken posisjon har lokalsamfunnet potensial til å ta? Basert på punkt 2 – kartlegg stedskvaliteter.
- Hvilken posisjon bør lokalsamfunnet ta for å utløse muligheter fra storsamfunnet? Basert på punkt 3 – samfunnsanalyse.
- Hvilken posisjon bør lokalsamfunnet ta for å appellere til de prioriterte målgruppene? Basert på punkt 4 – målgruppeanalyse.
Gjennom disse spørsmålene kan vi analysere oss frem til hvilken posisjon vi bør velge for vårt lokalsamfunn. Dette er slett ingen enkel oppgave! Samtidig er den verdt anstrengelsen. Dersom vi treffer blink i valg av posisjon, vil vi oppleve at den utløser intern og ekstern utviklingskraft, gir retning til hvilke tiltak vi skal prioritere og danner dermed fundamentet for hvordan vi strategisk skal utvikle og formidle vårt lokalsamfunn.
Ikke slagord
I valg av posisjon er vi ikke på jakt etter slagord. En posisjon kan godt være formulert som et avsnitt eller en lengre tekst for den saks skyld. Poenget er at vi har et bevisst forhold til hvilket bilde på netthinnen vi ønsker at viktige målgrupper skal ha av det lokalsamfunnet vårt står for, slik at vi lettere kan nå målene våre. Slagord er bare ett av mange kommunikasjonstiltak som kan vurderes for å ta posisjonen.
Spiss og bred nok
Samtidig må posisjonen være spisset nok til at den kan bli assosiert med nettopp oss, men bred nok til at den engasjerer og mobiliserer utviklingskraft hos de vi er avhengige av å ha med på laget. Spesielt gjelder dette viktige lokale aktører som må være med å utvikle lokalsamfunnet. En for spiss posisjon mobiliserer ikke nok. En for bred posisjon blir intetsigende.
Vi må styre unna generelle begreper som for eksempel mangfold, trivsel, vekst og muligheter. Greit nok at det er mangfold og muligheter i vårt lokalsamfunn, men vi må i tilfelle gå dypere til verks å sette ord på hva mangfoldet og mulighetene består av akkurat hos oss.
Troverdighet
Posisjonen vi velger må ha forankring i stedskvalitetene vi har kartlagt i punkt 2. Først da gir posisjonen troverdighet. Samtidig må den gi kraft og retning til videre lokal utvikling med utspring i eksisterende stedskvaliteter. Med andre ord må vi kjenne oss igjen i måten posisjonen beskriver det vi står for i dag, samtidig som den gir engasjement og motivasjon til å utvikle lokalsamfunnet videre i en gitt retning.
Metode
Å analysere seg frem til posisjonsforslaget er en svært krevende oppgave som krever strategisk kompetanse og innsikt i resultatet av alle analysene fra punkt 1-4. Derfor bør denne oppgaven løses av arbeidsgruppen som har kompetanse og oversikt over hele prosessen (se punkt 1 – målanalyse).
For å ta posisjonen må flest mulig aktører i lokalsamfunnet stille seg helhjertet bak den. Derfor er punkt 6 – forankring en viktig syretest på at vi har kommet frem til et riktig valg.
6 Forankring
Skal vi lykkes i det strategiske utviklingsarbeidet og ta en tydelig posisjon, er vi avhengig av at mange aktører lokalt drar lasset sammen. Vi må utløse stor grad av lokal utviklingskraft.
Sentrale aktører
Ethvert lokalsamfunn «eies» av innbyggerne. Ideelt sett bør flest mulig derfor stille seg bak valgt posisjon og strategi for videre lokal utvikling. Samtidig må vi være realistiske nok til å innrømme at ikke alle har samme engasjement og interesse av å involvere seg i planer for strategisk samfunnsutvikling. Imidlertid vil det i alle lokalsamfunn være en del aktører som en vet at må være med å dra lasset for at man skal lykkes i videre utviklingsarbeid.
Kvalitetssikre
Oppgaven på dette punktet i prosessen er å forankre og kvalitetssikre hos de sentrale utviklingsaktørene i vårt eget lokalsamfunn at de stiller seg bak posisjonen og den strategiske retningen denne innebærer for videre lokal utvikling. Hvilke aktører dette gjelder, vil variere fra kommune til kommune. Det kan være bedrifter, viktige kulturinstitusjoner, lag og organisasjoner, utdanningsinstitusjoner og i noen tilfeller sterke ildsjeler/enkeltpersoner.
Kvalitetssikre i kommunestyret
I alle tilfeller er det nyttig å legge frem forslaget til posisjon og analysen bak posisjonsvalget for kommunestyret. Kommunen er en viktig premissgiver for planer for lokal utvikling, og styres av et folkevalgt organ. Kommunen ved kommunestyret som øverste, folkevalgte organ bør derfor være en av aktørene som stiller seg bak posisjonsvalget før vi går videre i prosessen.
Rekkefølge
I noen tilfeller kan det være nyttig å forankre posisjonsvalget hos andre sentrale aktører i lokalsamfunnet før en eventuell politisk behandling, fordi politikerne da lettere vil se betydningen av posisjonsvalget. I andre tilfeller kan det være nyttig å forankre posisjonsvalget politisk først, slik at andre aktører ser at kommunen stiller seg bak og dermed gir nødvendig tyngde til den videre prosessen. Slike betraktninger avgjøres av lokale forhold.
Mulighetsbilde
Uansett kan det være et nyttig pedagogisk grep å synliggjøre et mulighetsbilde som utledes av posisjonsvalget. Det vil si at vi synliggjør noen mulige utviklingstiltak som valget av posisjon kan utløse. På den måten er det lettere for aktørene å ta stilling til posisjonsvalget, fordi de ser konturene av hvilken lokal utvikling posisjonen kan gi grunnlag for. Samtidig kan forankringsprosessen hos ulike aktører også medføre at vi får konkrete innspill om mulige tiltak som kan bidra til at vi tar posisjonen.
Metode
Presentasjonen av forslag til posisjon egner seg godt til åpne møter. Hvis prosessen starter med åpne møter om punkt 1 – målanalyse og punkt 2 – kartlegg stedskvaliteter, kan det godt signaliseres på disse innledende møtene at det vil bli kalt inn til et nytt åpent møte hvor forslag til posisjon og analysen bak posisjonsvalget presenteres. I et slikt oppfølgingsmøte kan det være nyttig å aktivere forsamlingen med en oppgave hvor de skal komme opp med ideer til konkrete tiltak som kan bidra til å bygge opp under posisjonsvalget.
I tillegg til åpne møter, er det nyttig å ta separate møter med en del sentrale aktører i lokalsamfunnet hvor analysene og posisjonsvalget presenteres. Hvorvidt slike møter avholdes før eller etter de åpne møtene, kommer an på aktørbildet lokalt. Dersom vi vet at enkelte aktører, for eksempel hjørnesteinsbedriften, må være med på tankegangen for at vi skal lykkes, kan det være smart å forankre hos disse først. I andre tilfeller kan det være nyttig å flette inn mulighetsbildet som kommer frem gjennom forslagene om tiltak i de åpne møtene i presentasjonen for lokale aktører. Her må de som kjenner lokalsamfunnet gjøre en vurdering av hva som er hensiktsmessig rekkefølge.
Total forankring hos absolutt alle i lokalsamfunnet før vi konkluderer, anses i de fleste tilfeller som urealistisk. Som oftest vil det i alle lokalsamfunn være både aktører som ikke bryr seg eller som er negative. Derfor er det viktig at arbeidsgruppen som har gjennomført analysene og kommet med posisjonsvalget tar et visst lederskap. Til en viss grad må vi være kyniske i forhold til at enkelte aktører må vi ha med oss i forankringen av strategien, mens andre kan vi overbevise gjennom tiltakene vi lykkes med når utviklingsarbeidet kommer i gang. Det er nok at forankringen omfatter de aktørene vi vet må være med for at vi kan lykkes i å utvikle lokalsamfunnet vårt videre.
7 Identitets- og omdømmekartlegging
Vi må kartlegge nåsituasjonen for å bli sikrere på hvilke tiltak vi bør prioritere. Gjennom identitets- og omdømmekartlegging avdekker vi hvilke styrker og svakheter vi må ta hensyn til i det videre arbeidet. Kartleggingen bør være en nullpunktsmåling med utgangspunkt i ønsket posisjon.
Nullpunktsmåling
I punkt 5 valgte vi en posisjon som lokalsamfunnet skal ta. Da er det nyttig å kartlegge hvorvidt vi har denne posisjonen i dag, eller om vi har tydelige svakheter som må gripes fatt i.
Identitets- og omdømmekartleggingen blir en nullpunktsmåling av hvor vi står ved starten av det strategiske utviklingsarbeidet. Identitetskartleggingen gjennomføres blant et utvalg av egne innbyggere, mens omdømmekartleggingen gjennomføres blant et utvalg utenfor egen kommune.
Utvalg omdømmekartlegging
Utvalget i omdømmekartleggingen må vurderes nøye. I de fleste tilfeller har det lite eller ingen nytte å gjennomføre kartleggingen i et utvalg av en nasjonal populasjon. Da kan vi på forhånd konkludere med at resultatet blir lav kjennskap til lokalsamfunnet vårt, noe som i seg selv er et moment vi må ha med videre i vurderingen av tiltakene.
Når det gjelder utvalget for omdømmekartleggingen, bør vi heller kartlegge blant respondenter utenfor egen kommune som kan ha forutsetninger til å gi oss svar om hvordan lokalsamfunnet vårt oppfattes. For eksempel kan vi gjennomføre kartleggingen i regionen rundt oss. Alternativt kan vi forsøke å rette kartleggingen mot utvalg innen de målgruppene vi har prioritert i punkt 4 – målgruppeanalyse.
Skreddersøm
Spørsmålene i både identitets- og omdømmekartleggingene bør skreddersys ut i fra hva vi anser som viktig å få svar på sett i lys av posisjonen vi har valgt i punkt 5.
Det er en stor fordel i analysen av svarene om spørsmålene i både identitets- og omdømmekartleggingen er de samme. Da kan vi sammenligne identitet og omdømme opp mot ønsket posisjon, og vi kan sammenligne identiteten hos egne innbyggere med omdømmet vi har i omverdenen. Fordelen er at vi da lettere får øye på utfordringer og muligheter vi har internt i lokalsamfunnet, og eksternt mot omverdenen med tank på å ta ønsket posisjon.
I tillegg bør spørsmålene utformes slik at de er relevante å stille igjen om noen år når vi har satt i verk en del tiltak. Da kan vi sammenligne utviklingen i omdømmet vårt over tid.
Finne riktige tiltak
Det er viktig å understreke at 10-punktsmodellen for lokalt utviklingsarbeid ikke baserer seg på å bruke identitets- og omdømmekartleggingene til å finne ønsket posisjon. Modellen baserer seg på at det er aktørene i lokalsamfunnet som selv skal velge ønsket posisjon ut i fra målanalyse, analyse av egne stedskvaliteter, mulighetene i samfunnsanalysen og målgruppene vi analyserer oss frem til at vi må appellere til. Identitets- og omdømmekartleggingene er kun ment til å sjekke ut hvordan nåsituasjonen er sett i forhold til ønsket posisjon, slik at vi lettere kan prioritere tiltak i handlingsplanen.
Styrker og svakheter
Da kan vi prioritere tiltak ut i fra hvilke styrker og svakheter vi avdekker i identitets- og omdømmekartleggingene. De assosiasjonene vi skårer høyt på i identitetskartleggingen kan vi benytte som grunnlag for tiltak som utløser intern utviklingskraft, og de assosiasjonene vi skårer høyt på i omdømmekartleggingen kan vi benytte som grunnlag for tiltak som utløser ekstern utviklingskraft. De assosiasjonene vi skårer lavt på i identitetskartleggingen og/eller omdømmekartleggingen må vi vurdere å sette i gang utviklingstiltak for å bøte på. I punkt 8 – handlingsplan beskriver og prioriterer vi tiltakene som skal gjennomføres.
8 Handlingsplan
Arbeidet med å ta ønsket posisjon må inneholde to komponenter: 1) strategisk utvikling av reelle stedskvaliteter og 2) kreativ kommunikasjon av eksisterende stedskvaliteter og utviklingen av nye. Handlingsplanen må derfor beskrive både utviklingstiltak og kommunikasjonstiltak som bidrar til å bygge opp under ønsket posisjon.
Flere aktører
I mange tilfeller er det naturlig at kommuneledelsen står som initiativtaker til de strategiprosesser hvor 10-punktsmodellen benyttes. Samtidig er det viktig å huske at temaet er strategisk samfunnsutvikling. Det kan ikke kommunen stå alene om. Derfor er det svært viktig at handlingsplanen utarbeides i samspill mellom en rekke aktører lokalt.
Mange samfunnsområder
Handlingsplanen skal ta for seg hvordan lokalsamfunnet skal utvikle seg på mange ulike områder. For eksempel næring, kultur, skole/utdanning, kommunale tjenester, reiseliv, sentrums- og bygdeutvikling osv. Faktisk er det en fordel om handlingsplanen favner bredt. Men da må vi samtidig sørge for at posisjonen fungerer som en rød tråd gjennom tiltakene på alle områdene, og at det gjøres viktige prioriteringer basert på posisjonsvalget. Hvordan skal posisjonen prege måten vi tenker næringsutvikling på? Hvordan vi utvikler kulturtilbudet? Hvordan vi planlegger utviklingen av sentrum? Osv.
Inn i kommunale tjenester
Kommunen som virksomhet bør også gripe fatt i posisjonen og belyse hvordan denne kan gjenspeiles på de ulike tjenesteområdene. Da er det viktig at enhetslederne og medarbeiderne i de ulike enhetene ser på seg selv som lokale utviklingsaktører – at de som jobber i barnehagen ikke bare som oppgave å levere et barnehagetilbud, men kreativt kan benytte barnehagen som en utviklingsaktør lokalt: Hvordan kan barnehagen legge opp til aktiviteter som bygger opp under ønsket posisjon for lokalsamfunnet? Det samme spørsmålet kan alle enhetene i kommunen stille seg.
Kommunikasjonstiltak
I tillegg til utviklingstiltak, er det viktig at handlingsplanen beskriver hvordan vi skal lykkes i å kommunisere lokalsamfunnets kvaliteter og de utviklingstiltakene vi setter i gang. Gevinsten av vellykkede utviklingstiltak reduseres betraktelig dersom ikke målgruppene våre får vite om dem. Derfor er kommunikasjonstiltakene så viktige.
Metode
Som nevnt i punkt 6 – forankring, er det en god oppgave for deltakere i åpne møter å komme opp med ideer til utviklingstiltak som bygger opp under ønsket posisjon. I fortsettelsen bør det etableres en bredt sammensatt arbeidsgruppe som har i oppgave å komme frem til endelig forslag til handlingsplan. Hvorvidt dette kan være den samme arbeidsgruppen som beskrevet under punkt 1 målgruppeanalyse, kommer an på sammensetningen av denne. Kanskje kan det være lurt å utvide gruppen i arbeidet med å gi handlingsplanen innhold.
Uansett blir det arbeidsgruppens oppgave å komme frem til de tiltakene som skal gjennomføres, prioritere dem og sikre eierskap og forpliktelse overfor hva som skal gjennomføres og når tiltakene skal iverksettes. Noen tiltak haster det med å komme i gang med, noen er det enkelt å komme i gang med, mens andre kan være mer krevende å få satt i verk og kan komme litt senere.
Et nyttig tips er hvertfall å sikre noen «tidlige og tydelige seire». Det vil si at noen tiltak bør komme i mål raskt, slik at innbyggerne/aktørene i lokalsamfunnet ser at utviklingsarbeidet gir resultater.
Husk også at det ligger mye godt forankringsarbeid i å vise at utviklingsarbeidet lykkes, og at posisjonsvalget åpner nye muligheter for lokal utvikling. Jamfør punkt 6 – forankring er det ikke alle som lar seg overbevise/engasjere av strategipresentasjoner, men de fleste vil la seg begeistre av positiv utvikling i lokalsamfunnet de føler tilhørighet til.
Når vi vet hvilke tiltak som skal settes i verk, må vi i punkt 9 finne ut hvordan arbeidet bør organiseres og finansieres.
9 Organisering og finansiering
God organisering og finansiering er viktig for å sikre resultater og det langsiktige perspektivet i utviklingsarbeidet. Ikke minst må vi være bevisst på at arbeidet i mange tilfeller er svært personavhengig.
Velg tiltak først
I praksis vil organisering og finansiering ofte være en del av vurderingene som gjøres i arbeidet med handlingsplanen. Når vi likevel trekker dette ut som eget punkt og plasserer det i rekkefølge etter utarbeidelse av handlingsplan, skyldes det at eksisterende organisering av utviklingsarbeidet og tilgjengelige finansieringskilder ikke skal være det styrende for hvilke tiltak som velges.
Tiltakene i handlingsplanen skal velges ut i fra hvordan vi best mulig kan ta posisjonen og utvikle lokalsamfunnet vårt. Godt gjennomtenkte og strategisk forankrede tiltak lar seg som oftest organisere og finansiere på et vis. Hvis vi lar interessene til eksisterende aktører og tilgjengelige finansieringskilder styre hvordan vi velger tiltak, mister vi styring over hvordan lokalsamfunnet vårt skal utvikle seg. Da er føringene gitt av andre.
Aktiv kommune
Strategier for lokal utvikling må være forankret og vedtatt i politisk og administrativ ledelse. Kommunen har en naturlig rolle som aktiv bidragsyter for å fremme lokale utviklingstiltak sammen med næringsliv og frivillige.
Pådriver
Vi ser i mange tilfeller at det er en fordel at utviklingsarbeidet organiseres med en sentral koordinator/pådriver som kjenner strategien godt og som evner å omsette strategi til handling.
Vedkommende trenger ikke være en del av den kommunale virksomheten, men kan ha en friere rolle. Dette for å unngå at utviklingsarbeidet blir et kommunalt prosjekt. Skal vi lykkes i utviklingsarbeidet og ta ønsket posisjon må en rekke aktører ha eierskap til arbeidet og være villige til å bidra aktivt – ikke legge alt ansvar over på kommunen.
Idésentral
Det er viktig at pådriveren også blir en slags idésentral. Det vil si en person/aktør som folk vet at de kan komme til med gode ideer til utviklingstiltak, og som da evner å se ideer, aktører og muligheter i sammenheng og bidra til realisering. Det er også en stor fordel om pådriveren har «tyngde» blant aktørene i utviklingsarbeidet lokalt. Dette vil i mange tilfeller være personavhengig, men også et spørsmål om hvilke oppgaver og myndighet som legges til pådriverfunksjonen.
Finansiering
Finansiering av tiltakene vil også variere ut i fra type tiltak. I mange tilfeller vil prosjektfinansiering med delvis privat/lokal og offentlig finansiering være en god løsning. I noen tilfeller bør vi kanskje etablere et eget (aksje)selskap som skal gjennomføre tiltaket på kommersielt grunnlag.
Når vi har organiseringen og finansieringen på plass, starter den virkelige jobben på punkt 10: Langsiktig utviklings- og kommunikasjonsarbeid.
10 Langsiktig utviklings- og kommunikasjonsarbeid
Gjennom 10-punktsmodellen for lokalt utviklingsarbeid har vi lagt et solid grunnlag for å sette i gang et effektivt utviklingsarbeid som gir tydelige resultater.
Tidlig suksess
Som nevnt under punkt 8 – handlingsplan, er det viktig å oppnå noen «tidlige og tydelige seire» i starten av arbeidet. Noe som fort viser at vi er i gang, og som gir enda bedre forankring gjennom å synliggjøre at det strategiske utviklingsarbeidet fungerer.
Langsiktighet
Samtidig må vi ha klart for oss at det vi nå har satt i gang er et langsiktig arbeid. I bunn og grunn har det ingen ende. Det er ved å jobbe tålmodig, jevnt og trutt over lang tid at vi tar en tydelig posisjon og oppnår de store utviklingsresultatene.
Derfor er det viktig for den som er pådriver i arbeidet å sikre kontinuerlig forankring av strategien, slik at denne kan ligge fast over tid. I praksis løses dette ved å sikre jevnlige seire i form at utviklingstiltak settes i gang og sluttføres.
Nedturene
Alt kommer ikke til å gå som vi hadde tenkt, og vi kommer ikke til å lykkes med alt vi setter i gang. Men vi må gjøre gode vurderinger av de enkelte tiltakene før vi lanserer dem, og legge inn all den innsats som trengs, slik at mest mulig blir realisert. Forankringen av strategien vil alltid være sårbar.
For mange nedturer i det praktiske arbeidet vil gi fare for at grunnlaget for det strategiske arbeidet begynner å forvitre. Det kan skje ved at aktører stiller spørsmål ved den valgte strategien, at finansiering blir trukket tilbake og lignende.
Spennende reise
Når det er sagt, så er punkt 10 starten på en lang og spennende reise i utviklingen av lokalsamfunnet vårt. Opplevelsen av å lykkes med tiltakene vi har tenkt ut er fantastisk, og i noen øyeblikk vil vi begynne å merke effekten av posisjonen vår. For eksempel ved at vi møter aktører utenfor vårt eget lokalsamfunn som nikker anerkjennende til hva vi står for, og gir et klart «ja» til å bidra i realiseringen av det vi spør dem om.
Husk kommunikasjonen
Hovedfokuset i det langsiktige arbeidet må rette seg mot å styrke eksisterende stedskvaliteter og å utvikle nye stedskvaliteter som bygger opp under ønsket posisjon. Samtidig må vi aldri glemme kommunikasjonstiltakene. Selv om arbeidsdagen har vært lang og hard, er det likevel viktig å prioritere oppdateringen på Facebook, formulere en pressemelding, legge ut nyhetssaken på hjemmesiden osv. Kommunikasjonstiltakene er det siste lille ekstra som bidrar til full effekt av utviklingstiltakene vi holder på med.
Veiledning og mal til en enkel kommunikasjonsplan
Les mer om hva du må tenke på når du skal lage en kommunikasjonsplan og last ned mal for utfylling slik at du har oversikt.
Kommunikasjonsmuligheter
Vi må være gode til kontinuerlig å avdekke kommunikasjonsmuligheter. I arbeidet med utviklingstiltakene kommer disse mulighetene ofte tett: Planene presenteres, finansieringen på plass, arbeidet starter, historiene fra prosessen, ferdigstillelsen, tiltaket tas i bruk, opplevelser fra brukere, planene om videreutvikling osv. Benytt kommunikasjonsmulighetene kreativt for å nå ut til målgruppene. Det er kombinasjonen av utviklingstiltakene og kommunikasjon rundt disse som sikrer oss en tydelig posisjon.
Givende og krevende
Lokalt utviklingsarbeid vil alltid ligge i et flytende skjæringspunkt mellom politikk, næringsutvikling, store tiltak, små detaljer, personkjemi, formelle prosesser, riktig forankring og en rekke andre variabler. Arbeidet er moro, givende, slitsomt, energikrevende og spennende på godt og vondt.
For mange av pådriverne oppleves det nærmest som en livsstil – og det må det kanskje være, for den gode ideen, den nye relasjonen og de virkelige beslutningene kommer ikke nødvendigvis innenfor rammene av normal arbeidstid. Og det er verdt bryet: Gjennom utviklingsarbeidet bidrar vi til at innbyggere og lokale aktører får et bedre lokalsamfunn. Vi bidrar til nye tilbud, nye muligheter, nye måter å tenke på, avkastning på investeringer, resultater av arbeidsinnsats og mye, mye mer.
Lykke til!