Totalt sett vurderer Distriktssenteret at Pilot Småsamfunn er godt forankret hos viktige aktørgrupper.

Initiativet til Piloten kom fra kommunen, som også fårte også søknaden til Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) om småsamfunnsmidler i pennen.

Den formelle forankringa til kommunen er ivaretatt ved at kommunestyret har vært eier og generalforsamling, og oppnevnt styringsgruppa. Styringsgruppa har vært sammensatt av personer fra kommunen (politisk og administrativt), fylkeskommunen, næringsliv og skole. Trøndelag forskning og utvikling har også deltatt på møtene. Prosjektet har møtt i og rapportert til kommunestyret annenhver måned.

Prosjektledelsen har også vært samlokalisert med næringsavdelinga i kommunen og etterhvert fått til en god samhandling med denne. I næringslivet er det særlig de store industrivirksomhetene som har hatt eierskap og engasjement, mens det har vært mer varierende i de mindre bedriftene.

Prosjektledelsen har vårt bevisste på at forankring er en kontinuerlig prosess, som ikke kan gjøres en gang for alle. Bevisstheten rundt aktivt eierskap og forankring er et godt utgangspunkt for å diskutere videreføring av arbeidet og resultatene i prosjektets avslutningsfase.

I ei styringsgruppe som skal lede et helhetlig samfunnsutviklingsarbeid er det viktig med bredde både i perspektiv, kompetanse og nettverk. Sammensetningen av styringsgruppa i Piloten kunne kanskje vært noe bredere når det gjelder alder og hvilke aktører/interesser som er viktige å ha med på laget i en bred samfunnsprosess, slik at det blir en viss balanse mellom ulike samfunnsaktører. Det er positivt at fylkeskommunen er representert i styringsgruppa og at Trøndelag forskning og utvikling er trukket med som kunnskapspartnere og som diskusjonspartnere som kan se ting litt utenfra og bringe inn erfaringer fra andre steder. Grendevise folkemøter har vært en viktig arena for å forankre prosjektet hos innbyggerne, både i oppstartsfasen og underveis.

Det er ikke nødvendigvis de store og prestisjetunge tiltakene som er viktigst for mobiliseringen, men det som folk ser og som betyr noe i hverdagen. Skøytebane, restart av ungdomsklubben i Malm, mobilmast på Sela, gjenåpning av grendebutikken på Verrastranda, skrotaksjon og fiskefestival i Verrabotn er konkrete resultater av mobilisering, men også utløsende for videre mobilisering og tro på at det nytter å skape utvikling nedenfra.

Medvirkningen fra ulike aktører og interessenter har variert underveis, men er særlig knyttet til gjennomføringen av konkrete tiltak.Engasjementet – og dermed eierskapet – har vært økende i takt med at det har blitt konkrete resultater. Å få til noen synlig resultater raskt, er et viktig suksesskriterium for engasjement. Det har Piloten lyktes godt med.

Ungdom som gruppe har fått en sterkere medvirkning i lokalsamfunnet etter at ungdomsrådet ble etablert, og det er positivt. Distriktssenteret mener at ungdom, kvinner og innflyttere er viktige for å nå de langsiktige målene for Verransamfunnet, derfor er det viktig at de har innflytelse både i prosjektet og i prosessen med videreføring av resultat og arbeidsmåter.

«Ta grasrota på alvor» og «den frie talerstolen» har vært mantra i pilotarbeidet. Folkemøter har vært en arbeidsmetode for å mobilisere og engasjere innbyggerne til å ta eierskap til prosjektet.Grendevise folkemøter for å informere om prosjektet og for å få ideer til tiltak har vært gjennomført både innledningsvis og underveis. «Den frie talerstolen» innebærer at det skal være enkelt å komme med forslag og at alle forslag blir tatt seriøst.

Ut i prosjektperioden ble det praksis at forslagsstiller har fått presentere sitt forslag for styringsgruppen, og at de får tilbakemelding på hva som er besluttet mht. om og eventuelt hvordan forslaget tas videre. Forslagslisten er tilgjengelig for alle på nettsiden til Verran kommune, der det står om et forslag er realisert, ikke godkjent, overført andre eller utredes. Begrunnelsen er ikke lagt ut, men vi forutsetter at forslagsstiller får en tilbakemelding på hvorfor et forslag er avvist.

Lokalavisa – som også ble startet opp som et tidlig resultat av Piloten – er også benyttet aktivt for å spre informasjon om prosjektet, aktiviteter og generelt positive ting som skjer i Verransamfunnet (og nabokommunen Namdalseid).

Det har vært en styrke for Piloten å ha en prosjektleder med erfaring, i full stilling og samme prosjektleder gjennom hele perioden. Prosjektleder ble rekruttert utenfra og manglet dermed lokal forankring, nettverk og lokalkunnskap i starten, men det kan ha vært en fordel, snarere enn en ulempe. Prosjektleders «uavhengighet» og prosjektledererfaring fra privat virksomhet, i nært samspill med en styreleder med kombinasjon av lokal forankring, autoritet og nettverk regionalt og nasjonalt, har bidratt til gjennomføringsevne, framdrift og gjennomslagskraft.

Prosjektleder flyttet til Verran i forbindelse med jobben. Han har prosjektlederkompetanse fra store og utfordrende prosjekter tidligere, men ikke direkte fra lokalsamfunnsutvikling. Underveis i prosjektet ble det engasjert en prosjektmedarbeider som avlastet prosjektleder med administrative oppgaver og lignende.

Delprosjektet «Integrering av utenlandsk arbeidskraft» har hatt en egen prosjektleder på heltid, men som også har vært en del av «Pilotteamet». Gjennom å etablere Verdiskapingsallianser for gjennomføring av konkrete og litt større tiltak, har prosjektet hatt betydelige ressurser å spille på.

Verdiskapingsallianse

«Verdiskapingsallianse» er en arbeidsmåte som etter Distriktssenterets mening et svært godt grep for å sikre både medvirkning og gjennomføringsevne. En verdiskapingsallianse er en gjennomføringsorganisasjon som opprettes for å realisere ett konkret tiltak (for eksempel mobilmast på Sela), og som består av nøkkelaktører og viktige interessenter for å få gjennomført tiltaket. Forslagseier er alltid med. Distriktssenteret ser samtidig en utfordring i at en slik forpliktelse for forslagsstiller til selv å følge opp kan gjøre terskelen for å komme med spenstige forslag høyere.

Trøndelag forskning og utvikling AS (TFoU) ble engasjert til å gjennomføre FoU-delen av prosjektet (delprosjekt), i praksis sjølbildeundersøkelsen, og har vært diskusjonspartnere underveis på dette temaet. TFoU har tilført prosjektet forskerkompetanse, og har blant annet bidratt til at temaer som omdømme og sjølbilde, toleranse og samhold har kommet sterkere på dagsorden enn de ellers ville gjort.

Det er ingen tvil om at organiseringen og kontinuiteten i bemanningen av sentrale posisjoner har bidratt til gjennomføringsevne og resultater. Samtidig er det interessant å spørre seg om dette også har en «bakside» i forhold til å gi rom for nye tanker og stemmer underveis i femårsperioden. I løpet av en femårsperiode er en reell fare for at prosjektorganisasjonen og styringsgruppa blir mer en driftsorganisasjon  enn et kreativt verksted. Det er i hvert fall viktig å være bevisste på at en skal ha stor takhøyde for å komme med forslag og innfallsvinkler og at en setter av nok tid til å diskutere og reflektere før beslutninger tas, og at en evaluerer underveis. Det stiller høye krav til styreleders og prosjekledelsens måte å stimulere til og håndtere ideer og innspill i prosessen.

Kommunen har aktivt støttet opp om prosjektet i planleggings- og gjennomføringsfasen. I tillegg til finansierings- og eierrollen, har kommunen stilt kontor til disposisjon og søkt å samordne kommunens ordinære utviklingsarbeid med Piloten. Dette har i praksis skjedd gjennom samlokalisering og ved at Piloten har overført saker som hører til kommunens ordinære oppgaver/myndighetsområde. Piloten har nok i større grad enn kommunen blitt oppfattet som «handlekraftig».

En indikasjon på det er at Piloten har mottatt mange henvendelser og forslag på saker som innbyggere, lag og bedrifter ønsker å få gjort noe med, men som egentlig hører inn under kommunens ansvarsområder. Distriktssenteret mener det er interessant å følge videre om Piloten over tid har påvirket kommunens egen arbeidsformer, særlig når det gjelder å gå fra plan til handling.

Fylkeskommunen oppleves av prosjektledelsen å tilføre nyttig kompetanse, kontakter og kunnskap om finansieringskilder. Prosjektplanen fastslår at «prosjektet gjennomføres i et partnerskap med Nord-Trøndelag fylkeskommune». Fylkeskommunen har vært aktivt med som finansiør og medlem av styringsgruppa.

I tillegg til representanten i styringsgruppa, har prosjektet også hatt nytte av fylkeskontakten for småsamfunnssatsinga, særlig etter at flere småsamfunnsprosjekter kom til i fylket (Ung Skaperlyst i Namdalseid og Fablab på Høylandet). Informasjonsflyten innad i fylkeskommunen oppleves som god. Nord-Trøndelag fylkeskommune har også vært tilstede på en rekke arrangement i regi av Piloten og/eller Verran kommune.

I sum oppfatter Distriktssenteret at fylkeskommunen aktivt har støttet opp om prosjektet hele veien. Fylkeskommunen er også opptatt av å få til læring og erfaringsoverføring mellom kommuner i samfunnsutviklingsprosesser, og prøver å veilede kommuner og prosjekter på bagrunn av tidligere erfaringer. Distriktssenteret har ikke grunnlag for å si om og eventuelt hvordan fylkeskommunens deltakelse har påvirket veivalg i Piloten konkret.

Distriktssenteret vurderer målene i forhold til om de er spesifiserte, målbare, aksepterte, realistiske og tids- og kostnadsbestemte, dvs såkalt SMARTe mål.

Pilot småsamfunn har ikke ett hovedmål, men flere delmål. Disse er:

1. Stabilisering av folketallet og økt antall arbeidsplasser i kommunen
2. Økt optimisme og sjølfølelse
3. Forskjønning av kommunen
4. Bidra til opprettholdelse av bedrifter og nyskaping
5. Merkevaren Verransamfunnet skal i løpet av prosjektperioden være utviklet og implementert i Verransamfunnet

Målene spenner vidt, antakelig for vidt, og er i tillegg svært ambisiøse. Gitt tidsperspektivet (fem år) og tilgjengelige ressurser og forutsetninger på samfunnsnivå, stiller vi spørsmål ved realismen. Et tidsavgrenset småsamfunnsprosjekt kan ikke løse alle samfunnsutfodringer.

Det varierer hvor presist målene lar seg måle og er planlagt målt. Mål 1, 3 og 4 er lettest målbare, men det er ikke satt konkrete måltall eller definert et nivå for når målet er nådd. Målformuleringen viser at det er anlagt et bredt perspektiv på arbeidet, kanskje for bredt? Gitt de brede målene, er det svært vanskelig å si hvilken årsakssammenheng det er mellom eventuell måloppnåelse/grad av måloppnåelse og Piloten som prosjekt og arbeidsform. Akkurat det er kanskje ikke så viktig for befolkning og bedrifter, men for eiere/finansiører og prosjektorganisasjonen bør det være relevant å få innsikt i og dokumentere på hvilken måte Piloten eventuelt har gjort en positiv forskjell. Distriktssenteret har ikke grunnlag for å vurdere hvor godt målene er forankret ut over eier og styringsgruppe.

Når det gjelder målbarhet er måloppnåelsen for punkt 1 lett å avlese av offentlig statistikk. For mål 2 er indikatoren definert å være Trøndelag FoUs selvbildeundersøkelse, gjennomført i to omganger, hhv. i 2007 og 2009. Vi stiller spørmål ved om det er et tilstrekkelig langt tidsintervall for å måle endring på dette området. For mål 4 og 5 er det ikke angitt noen indikatorer, men mål 4 kan sjekkes med registerdata og via kommunens næringsavdeling. For mål 5 virker ikke prosjektet å ha definert indikatorer eller å ha drøftet hvordan dette skal følges opp. Risikofaktorer har etter det vi har oppfattet ikke blitt drøftet eksplisitt i stringsgruppen.

Det er heller ikke angitt noen milepæler underveis som grunnlag for resultat og effektvurdering og justering underveis.  De regelmessige rapporteringene til kommunestyre og årlige rapporteringer til KRD og fylkeskommunen er det først og fremst aktivitet og økonomi som er rapportert.Kanskje ville det vært til hjelp å ha etablert en metodikk for å følge måloppnåelsen underveis, eller å ha satt noen delmål og indikatorer som var knyttet til prosjektet som sådan.

Gitt at det fortsatt er ett år igjen av prosjektet, er det for tidlig å gjøre opp regnskap for måloppnåelse ihht sluttmålene. Noen effekter og resultater Distriktssenteret vil trekke fram så langt, er:

Effekter

En litt uventet effekt, i følge prosjektleder, er at folk ikke lenger går til kommunen når de vil ha noe gjort, men til Piloten. Dette kan indikere en større tiltro til oppfølging og gjennomføringsevne i Piloten enn i den ordinære linja. Piloten må her være bevisst på å ikke ta over kommunens ansvar. Dette virker å fungere greit. I avslutningsfasen er det interessant å se på om kommunen har endret seg eller vil endre sin egen arbeidsmåte som en følge av erfaringene med Piloten. Til felles med veldig mange kommuner er Verran kommune kanskje bedre på planlegging enn på gjennomføring? Piloten har vist at det ikke trenger å være så lang vei fra ord til handling og at ting lar seg gjennomføre om du jobber smart, dvs. involverer og forplikter de nødvendige nøkkelaktørene/ressursene i planlegging og gjennomføring. Distriktssenteret mener dette har god  overføringsverdi i arbeid med å utvikle kommunenes rolle som koordinator og pådriver, og ikke nødvendigvis som gjennomfører.

Resultat

Mht økt optimisme og selvfølelse hos innbyggerne, gir ikke Trøndelag FoUs selvbildemålinger fra henholdsvis vår 2007 og høst 2009 indikasjoner på at at det har skjedd vesentlige endringer på de 2,5 årene. I den grad det har skjedd endringer, sier TFoU at det er vanskelig å si om disse kan oppfattes som negative eller positive totalt sett. Dette kan selvfølgelig skyldes måten undersøkelsen er gjennomført på, eller spørsmålene som er stilt, men vi tror at det tar vesentlig lenger tid enn 2,5 år å endre selvbilde og identitet folk har til et samfunn de selv er en del av.

Hovedutfordringen for dette prosjektet er at det er vanskelig å etablere klare årsakssammenhenger mellom målene og tiltakene i prosjektet, og at det utenom selvbildeundersøkelsen ikke er etablert en metodikk for å etablere denne årsaksammenhengen.