Global Future Trøndelag bygger på erfaringene fra Female Future og pilotprosjektet som ble gjennomført av NHO Agder i 2007. Evalueringsrapporten fra Agder gir et viktig grunnlag, og i tillegg har de fleste regionene verdifull prosjekterfaring fra arbeidet med Female Future.

Bakgrunn for etableringen av Global Future Trøndelag

Trøndelag er i økende grad blitt en flerkulturell landsdel. Endringene utfordrer både personer av utenlandsk opprinnelse og deres etterkommere som skal finne sin plass i samfunnet og vår evne og vilje til å anerkjenne og respektere mennesker med annen kulturell bakgrunn. For NHO Trøndelag er det viktig å bidra til at all kompetanse blir tatt i bruk – både i privat og offentlig sektor. Næringslivet i Trøndelag er internasjonalt rettet med rekruttering av medarbeidere fra hele verden. Internasjonal arbeidskraft tilfører landsdelen verdifull kompetanse og styrker konkurranseevnen. Det er viktig å være med i kampen om de kloke hodene – og finne fram til talenter i landsdelen. Dette vil gi positiv signaleffekt. Deltakerne på Global Future skal være ambassadører for den gruppen de selv representerer: innvandrere med høyere utdanning, som snakker norsk og har ambisjoner.

Eierskap og organisering

NHO eier og styrer Global Future. Prosjektansvarlig for NHO Trøndelag er Merethe Storødegård, regiondirektør i NHO Trøndelag. Prosjektleder er Hanne Falstad i NHO Trøndelag.

Global Future 1 Trøndelag ble gjennomført i perioden fra november 2009 til mars 2011 av NHO Trøndelag med følgende virksomheter, organisasjoner og offentlige institusjoner i regionen som partnere: Adecco, fylkeskommunene Sør- og Nord Trøndelag, Innovasjon Norge Sør- og Nord Trøndelag, Integrerings- og mangfoldsdirektoratet, KS, LO, Levanger kommune, Melhus kommune, Midtre Gauldal kommune, NAV Sør- og Nord Trøndelag, NHO, Rissa kommune, Steinkjer kommune, Stjørdal kommune, Trondheim kommune og Verdal kommune, se vedlegg for detaljert informasjon. NHO stilte med prosjektleder, kontaktpersoner og forelesere. Partnerne bidro med tid, arbeidsinnsats i styringsgruppen, finansiering og med å styrke innholdet i og oppmerksomheten rundt prosjektet.

Prosjektleder har hatt stor glede og nytte av en aktiv og godt sammensatt styringsgruppe. Styringsgruppen har bestått av May Martinsen fra Innovasjon Norge, Bernt Asle Arntsen fra NAV, Fiffi Ndiririra M. Namungunga fra IMDi, Inger Marie Bakken fra Verdal kommune, Alf Birger Haugnes fra Levanger kommune, Hilde-Christin Larsen fra Trondheim kommune, Merethe Storødegård og Hanne Falstad fra NHO Trøndelag. Hovedoppgaver for styringsgruppen var å godkjenne mål, budsjett og statusrapportering for Global Future 1.

Det har vært avviklet fire møter i styringsgruppen i tillegg til kommunikasjon via telefon og epost. Styringsgruppen har vært en nøkkelressurs for prosjektleder. De har vært viktige støttespillere og rådgivere underveis i prosessen. Prosjektleder opplever at styringsgruppen har vært stolte av å være med på prosjektet og at de har hatt et sterkt ønske om å bidra til utvikling. Prosjektleder er svært godt fornøyd med styringsgruppens sammensetning, men skulle gjerne ha hatt med representanter fra privat næringsliv.

Distriktssenteret har inntrykk av at Global Future er godt forankret i hele NHO-systemet, noe Global Future Trøndelag nyter godt av i forbindelse med organisering og gjennomføring. Distriktssenteret mener at programmet har lyktes med å forankre Global Futures grunntanke hos både privat og offentlig næringsliv i Trøndelag. Dette synliggjøres tydelig gjennom finansieringsviljen og ikke minst interessen for å bli mentor og bidragsyter i styringsgruppen. Samtaler med flere kilder tyder på at  Global Future spiller godt på lag med arbeidslivet og har forstått at man aldri kan bli god nok på å jobbe målbevisst og kontinuerlig med forankring både hos næringslivet og målgruppen.

Global Futures målgruppe er flerkulturelle med høyere utdanning og gode norskkunnskaper. Programmet skal favne ledertalenter, styrekandidater og personer med spisskompetanse.

Global Future 1 var et nytt tilbud i regionen, derfor valgte NHO Trøndelag å etablere samarbeid med Adecco for å mobilisere målgruppen og gjennomføre rekrutteringsprosessen. NHO Trøndelag gjennomførte informasjonsmøter sammen med Adecco og BI i Trondheim, Verdal, Stjørdal og Rissa. 69 personer deltok på informasjonsmøtene. 120 søkere fra 32 land søkte programmet. 60 personer ble invitert til intervju og blant dem ble 30 deltakere valgt.

En viktig forutsetning for å lykkes med å nå målet for prosjektet er at målgruppen involveres til medvirkning. De skal gjerne motiveres til å delta og bidra på ulike arrangementer, for på den måten å bygge nettverk og synliggjøre sin kompetanse for regionalt næringsliv. Deltakerne som har tatt denne utfordringen på alvor har lyktes med å få et karriereløft. Global Future har jobbet aktivt med å få deltakerne til å forstå at det å bygge nettverk gjennom deltakelse på ulike arenaer er viktig for å lykkes, men har fortsatt en vei å gå for å mobilisere alle til deltakelse.

Distriktssenteret mener at NHO Trøndelag har lagt et godt grunnlag for at ressurseiere, samarbeidspartnere og deltakere skal medvirke til at Global Future blir en suksess. Et tydelig engasjement og eierskap hos Distriktssenterets kilder tyder på at programmet har fått gode ambassadører. Et mål for programmet er at også deltakerne skal være ambassadører for den gruppen de selv representerer, som er innvandrere med høyere utdanning og ambisjoner. Distriktssenteret mener at dette er en god strategi for å gi andre i lignende situasjon tro på at det er mulig å lykkes i norsk arbeidsliv og gi arbeidsgivere trygghet i forhold til å ansette utenlandsk arbeidskraft.

Prosjektleder er ildsjel med stort engasjement for Global Future. Hun evner å jobbe både strategisk og operativt, og har lyktes godt med å nå målsettingene for Global Future 1. Hun har benyttet styringsgruppens kompetanse underveis og vært tett på mange av deltakerne. Samtidig er hun ydmyk i forhold til oppgaven og ser at det alltid er rom for forbedringer når man skal lede et program med deltakere fra 23 land.

NHOs nasjonale nettverk for Global Futures prosjektledere, kolleger i NHO Trøndelag, styringsgruppen, mentorer og andre ressurspersoner hos samarbeidspartnerne er tilgjengelig og motivatorer for daglig leder i hverdagen. I tillegg oppleves deltakerne som en nøkkelressurs. Politisk ledelse både lokalt, regionalt og nasjonalt har vist interesse for prosjektet og bidrar til legitimitet og sterk markedsføringsverdi. Adecco har vært viktig samarbeidspartner i rekrutteringsperioden og BI tar ansvar for det faglige innholdet, noe som gir programmet et profesjonelt uttrykk. Daglig leder gjennomfører nå videreutdanning, som har hatt og vil ha positiv innvirkning på prosjektet. De økonomiske betingelsene er gode så lenge tiltaket støttes av mange interessenter rundt om i Trøndelagsfylkene.

Distriktssenteret mener at daglig leder har relevant bakgrunn og det engasjement som trengs for å lede og videreutvikle Global Future. Spørsmålet er om samarbeidspartnere (for eksempel kommunene og privat næringsliv) kan gi Global Future et enda bedre verktøy for å lykkes, gjennom at de forankrer internt og markedsfører ordningen gjennom egne kanaler? Dette spesielt med tanke på langvarig drift etter at prosjektmidler opphører.

Levanger kommune, Verdal kommune, Steinkjer kommune, Stjørdal kommune, Trondheim kommune, Midtre Gauldal kommune og Rissa kommune finansierte Global Future 1 Trøndelag. I tillegg er kommunene Levanger, Verdal og Trondheim representert i styringsgruppen. Prosjektleder har jobbet mye med politisk forankring og mobilisering og har vært i dialog med de fleste kommunene i Nord- og Sør-Trøndelag. Hun ønsker en mye tettere kontakt med integreringskontorene i de ulike kommunene, for sammen å kunne synliggjøre rollemodellene som påpeker viktigheten av å lære norsk og gjennomføre utdannelse.

Distriktssenteret mener at kommunenes engasjement i prosjektet er viktig for å legitimere og synliggjøre tilbudet for kommunens innbyggere. Kommunene ønsker mangfold, og kan trenge bistand med å identifisere talentene og integrere dem i lokalsamfunnet. Kommunene vil også få stort behov for kompetanse i årene framover. For framtiden er det derfor avgjørende at arbeidskraftsreserven utnyttes og at alle kommunene i Trøndelag bidrar til at målrettede prosjekter lykkes. Distriktssentet mener derfor det er betenkelig at mange kommuner ikke har engasjert seg i Global Future.

Stortingsmelding nr. 12/2006-2007 sier at fylkeskommunen skal være den sentrale regionale utviklingsaktøren. Regionalt utviklingsarbeid handler om å se sammenhenger mellom ulike sektorer, skape samarbeid mellom ulike aktører og utvikle strategier for å fremme ønsket samfunnsutvikling i egen region.

Distriktssenteret registrerer stor vilje og interesse for å støtte Global Future, da det svarer konkret på en av fylkeskommunenes utfordringer som regional utviklingsaktør. Global Future finansieres derfor av Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune. Prosjektleder har vært invitert til flere utvalg (blant annet næringskomiteen og integreringsutvalg) og opplever et stort engasjement for programmet.

Nord-Trøndelag fylkeskommune peker på profesjonaliteten i programmet og programmets evne til å fokusere på viktigheten av å lære deltakerne norsk bedriftskultur og at de gjennom mentorprogrammet synliggjør deltakerne som ressurs. Programmet har tatt inn over seg at mye av nøkkelen for å lykkes med integrering i arbeidslivet er å fokusere på formelle og uformelle spilleregler og ”koder” i norsk arbeidsliv.

Det er en stor utfordring for norske distriktskommuner å skape bolyst blant innvandrere. Dette vil en ny studie i regi av Distriktssenteret sette søkelys på høsten 2011. Distriktssenteret mener at fylkeskommunens bidrag i prosjektet er viktig, spesielt i forhold til å bidra til å bosette deltakerne i distriktskommuner. Spørsmålet er om fylkeskommunene kan inviteres mer aktivt med underveis for å koble deltaker og lokalt næringsliv i større grad enn hva programmet selv har som mål å gjøre?

Målsettingene med prosjektet:

1. Kvalifisere høyt utdannede personer med utenlandsk bakgrunn til sentrale og ledende stillinger samt styreverv i Norge
2. Bidra til vekst og langsiktig verdiskaping i Trøndelag
3. Bidra til å synliggjøre deltakerne som en potensiell ressurs for private og offentlige virksomheter i regionen

Delmål – prosjektet skal bidra til:

• At bedriftene får ønsket kompetanse
• Å skape forbilder og kontakter for andre innvandrere
• Å bedre integreringen gjennom å få flere i arbeid

I tillegg ble det laget et kriterium for å sikre en heterogen sammensetning av deltakerne i forhold til kulturell bakgrunn og geografisk spredning (helst alle verdensdeler representert). Prosjektet skulle også ha minst 40 % deltakelse fra Nord-Trøndelag.

Distriktssenteret vurderer målene i forhold til SMART-modellen, det vil si om de er spesifisert, målbare, akseptert, realistiske og tids- og kostnadsbestemte. Målene er ambisiøse og i liten grad kvantifiserbare. Tidsperspektiv er ikke angitt og måltall er ikke klart definert. Distriktssenteret ser utfordringen med å målfeste kvalifisering til norsk arbeidsliv og langsiktig verdiskaping i Trøndelag, men vi stiller spørsmål med om det kan være hensiktsmessig å mål- og tidsfeste noen av målene (spesielt i forhold til at man i praksis blant annet måler hvor mange som har fått ny jobb, karriereløft, startet eget bedrift eller fått styreverv) eller eventuelt definere indikatorer som det er mulig å måle underveis.

Prosjektleder har lagt godt til rette for gjennomføring og opplever prosessen som god, med klare ansvarsforhold og framdriftsplan. Prosjektleder har brukt verktøy for prosjektplanlegging og styring aktivt. Som verktøy bruker hun blant annet prosesskart (initiering, kartlegging, analyse, implementering og avslutning). Disse deloppgavene har hver sin startdato, varighet, målsetting og så videre.

Prosjektet evalueres etter hver samling og etter halvgått løp. Metoder som benyttes er spørreskjema og samtaler. Følgende risikofaktorer har prosjektleder oppdaget og jobbet med:

• Viktig at informasjon går ut til riktig kontaktperson hos alle samarbeidspartnere, for å sikre god forankring og eierskap hos samarbeidspartnere.
• Det er avgjørende å være tett på alle deltakerne for å sikre selvutvikling i gruppen.
• Være tydelig på forventninger til mentor og deltaker.
• Være bevist på utfordringen med å gjøre seg forstått på tvers av kulturbarrierer,- og jevnlig kommunisere målsetning for deres deltakelse i prosjektet.
• Kommunisere viktigheten av å bygge nettverk gjennom deltakelse på konferanser og seminar.
• En god rekrutteringsprosess er avgjørende for graden av måloppnåelse og justeres derfor ved opptak av kull 2.

Global Future 1 Trøndelag har en måloppnåelse på 31 prosent. Ni av 29 har fått ny, sentral eller ledende stilling. Tar vi med de to personene som hadde fått styreverv samt de to som har etablert egen bedrift vil måloppnåelsen være på 44,8 prosent.

Fra prosjektet ble startet til evalueringen ble avsluttet hadde deltakerne følgende endringer i sin status:

• Fem hadde fått ny jobb hos ny arbeidsgiver (hvorav to har lederjobber)
• Fire hadde fått høyere stilling hos samme arbeidsgiver
• En hadde startet deltidsstudier
• Ti var i samme jobb som før
• To har fått styreverv i løpet av perioden
• To har startet egen bedrift (forøvrig har vi kunnskap om at to nye er i oppstarten av en etablering og som ble påbegynt etter at evalueringen var levert)
• Tre har engasjert seg politisk (står på valgkampliste)

De resultatmålene av formell karakter og som viser direkte til prosjektets effektmål, er bestått eksamen i BI-kursene situasjonsbestemt ledelse og i styrekompetanse. Det var kun en deltaker som ikke tok eksamen i styrekompetanse og to deltakere i situasjonsbestemt ledelse. Årsak til disse fraværene var sykdom.

Evalueringen synliggjør at 70 prosent har fått mer selvinnsikt og selvsikkerhet i løpet av prosjektet og 67 prosent har bedre kunnskap om hvordan norsk arbeidsliv fungerer. 30 ledere og personer med høy kompetanse har vært positive til å stille som mentorer for deltakerne. 95 prosent av mentorene mente ordningen fungerte tilfredsstillende. 84 prosent av mentorene kan tenke seg å være mentor på nytt ved ny gjennomføring av Global Future. 78 prosent av deltakerne mente at mentorordningen fungerte godt.

Prosjektets bestanddeler og virkninger er evaluert ved hjelp av omfattende spørreskjema. Erfaringsbasert kunnskap og tilbakemeldinger fra spørreskjemaet vil brukes som basis for en enda bedre gjennomføring av Global Future 2. Ved ny gjennomføring anbefales noen små justeringer i forhold til bruk av læringsgruppene og mentorer, men ellers bruk av de samme elementene som i Global Future 1. Evalueringen ble gjennomført av prosjektleder.

Distriktssenteret mener at prosjektet har lyktes godt med å nå både resultat- og effektmål i løpet av kort tid. Mange av deltakerne har høstet synlige resultater gjennom kompetanseheving og karriereløft. Prosjektet har også gitt et personlig løft i form av bedre selvtillit og god mestringsopplevelse. Den tette koblingen mellom prosjektet og BI, Adecco, mentorer fra ulike virksomheter og privat- og offentlig næringsliv forøvrig, har i seg selv hatt en stor effekt gjennom at tematikken blir satt på dagsorden. Prosjektet bygger en arena og legger til rette for at man i samarbeid kan bygge et konsept som tilgjengeliggjør ubrukte ressurser og ikke minst bygger ned kulturbarrierer. Fokus på regionalt samarbeid for bedret integrering gir en tydelig vinn-vinn situasjon i form av bedriftsøkonomisk- og samfunnsøkonomisk gevinst og bedret omdømme for en hel region.

Distriktssenteret erfarer at manglende fokus på sammenheng mellom tiltak og bidrag til måloppnåelse kjennetegner mange prosjekter. Dette er også et viktig funn i kunnskapsstatusen «Med håp og engasjement». Studien kartlegger utfordringer og strategier i rekruttering av arbeidskraft til distriktskommuner (NORUT på oppdrag fra Distriktssenteret, 2011) og synliggjør at det finnes en skog av prosjekter som blant annet skal rekruttere arbeidskraft. Samtidig synliggjør studien at det sjelden foreligger vitenskaplige studier som evaluerer prosjektene og analyserer sammenhengene mellom tiltak og virkemidler, og deres resultat og effekt.

Distriktssenteret mener at NHO Trøndelag har et bevist forhold til evaluering og analyse som et aktiv virkemiddel for å måle resultat og effekt av prosjektet, noe en omfattende intern evalueringsrapport gir bevis for. Spørsmålet er om det for framtiden kan være nyttig å koble på eksterne forskningsmiljø for en objektiv analyse av prosjektet? En mulig løsning kan også være følgeforskning, som kan gi en spennende dynamikk mellom prosjektleders erfaring og forskerens analytiske blikk.